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建筑業(yè)企業(yè)BIM應用現(xiàn)狀分析與總承包單位團隊發(fā)展模式概述

發(fā)布于:2021-04-06 15:52:11

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本文獲得作者及相關方授權,如需引用或轉載請注明出處:

出處:第六屆全國BIM學術會議論文集

引用注明格式:[1]崔喜瑩,建筑業(yè)企業(yè)BIM應用現(xiàn)狀分析與總承包單位團隊發(fā)展模式概述[A]. 中國圖學學會建筑信息模型(BIM)專業(yè)委員會.第六屆全國BIM學術會議論文集[C].中國圖學學會建筑信息模型(BIM)專業(yè)委員會:中國建筑工業(yè)出版社數(shù)字出版中心,2020:5.

【摘  要】本文著眼于當前國內BIM發(fā)展現(xiàn)狀,結合中山大學附屬第一(南沙)醫(yī)院項目(后簡稱南沙醫(yī)院)的BIM應用與管理實踐情況,分析當前BIM團隊模式的現(xiàn)狀與弊端,論述國內總包單位BIM團隊的組建與發(fā)展方向。

【關鍵詞】BIM應用現(xiàn)狀;BIM團隊發(fā)展趨勢;BIM管理工程師

1  建筑業(yè)企業(yè)BIM應用現(xiàn)狀

1.1  建筑業(yè)企業(yè)BIM組織建立現(xiàn)狀

中建八局華南公司近幾年承建的部分項目中,消防、醫(yī)用氣體、醫(yī)用物流等專業(yè)分包單位,均已在某種程度上擁有自己的或長期配合的BIM團隊。而絕大多數(shù)企業(yè)在配合過程中,也都在不同程度上對BIM的概念、意義有所了解,并有積極的參與意愿。

這樣的現(xiàn)象在幾年前是十分罕見的。在一定程度上,可以說明隨著國內BIM技術的進一步推廣普及,近兩年已有越來越多的企業(yè)開始有組織地開展BIM技術應用、越來越多的建筑業(yè)企業(yè)參與到BIM技術的應用中。見圖1

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圖1  《中國建筑業(yè)企業(yè)BIM應用報告(2019)》關于企業(yè)BIM組織建立情況的調研

1.2  建筑業(yè)企業(yè)BIM應用開展模式現(xiàn)狀

現(xiàn)階段各企業(yè)開展BIM應用基本有兩種模式。其一為,企業(yè)的BIM組織根據(jù)企業(yè)、項目需求開展BIM應用;其二為,企業(yè)的BIM組織委托第三方BIM機構完成BIM應用,并對BIM應用過程進行管理,對成果負責。

無論采取哪一種BIM應用開展模式,可以肯定的是,實際開展BIM應用的,基本均為BIM專職人員[1]。這和當前的BIM組織的創(chuàng)建模式息息相關。

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圖2  兩份報告關于是否需要BIM機構介入的調研[2]

另一方面,如圖2所示,兩份報告沖突的數(shù)據(jù)在一定程度上說明,設計單位與一線員工更希望咨詢單位介入;施工總承包單位、領導層則更認為或者說更期望員工獨立完成BIM應用。

綜上,雖然越來越多的企業(yè)加大了BIM應用投入力度、加快了BIM組織建設,但當前BIM應用模式單一,BIM應用開展人員與工程管理人員脫鉤、各類型單位認識不統(tǒng)一、各層級人員思想不統(tǒng)一的現(xiàn)狀仍未改變。

因此,BIM崗位的發(fā)展方向,亟需調整。

2  當前BIM團隊運行模式的主要特點與弊端

2.1  BIM部門與傳統(tǒng)部門雙線并行

現(xiàn)在已建立BIM組織的大多數(shù)企業(yè)都是在原有傳統(tǒng)崗位的基礎上,增設BIM組織專門負責BIM應用的實施。這樣的組織架構在BIM技術推廣前期可以最高效地開展BIM應用。但這種BIM團隊與傳統(tǒng)團隊相結合的方式,并不具備可持續(xù)性。我們必須要意識到,每一項新技術的發(fā)展都將面對傳統(tǒng)習慣的挑戰(zhàn)。對于傳統(tǒng)崗位人員來說,與之并行的BIM崗位往往需要他們花費額外的精力來配合甚至是參與其中。實際上,這與BIM技術推行的本意也是沖突的。我們推廣BIM技術的本意是希望通過更為科學的手段來為工程決策,促進各方協(xié)同;使信息得以連續(xù)、唯一的傳遞——即,提高管理效率。

雙線并行的最常見結果是,BIM人員難以通過BIM工作融入團隊,進而缺少成就感。這導致在BIM崗位上逐漸出現(xiàn)人才流失——在BIM崗位上堅持五年以上的人非常稀少。

2.2  實際負責人無決策權

縱觀各大招聘網站對BIM人員的崗位要求、結合筆者招聘人才時各應聘者的自述,可以發(fā)現(xiàn),大多數(shù)企業(yè)對BIM人員罕有明確的“決策與策劃能力”要求;絕大多數(shù)BIM從業(yè)者自薦時也著重強調自己的建模技術與管道綜合深化設計經驗,對于工程技術、BIM發(fā)展趨勢甚至是應用管理與策劃都較少考慮。

另一方面,前文提到的兩份報告都對受訪者自身BIM技術能力的信心方面提出了調研,但都未對受訪人員BIM應用策劃與管理能力方面提出調研。

也就是說,BIM技術作為一種可以提升項目管理效率甚至應該以其為目標的技術,卻很少有人對策劃、管理等戰(zhàn)略層面的能力予以關注,更未能對相關崗位人員賦權。

2.3  工作內容混亂

現(xiàn)階段各BIM從業(yè)者的工作內容更加集中在家碰撞檢查、方案模擬、管綜深化等方面;而BIM從業(yè)者的常用軟件,除了Revit、Navisworks以外,排名靠前的則為Lumion、3DsMax、Fuzor等動畫制作軟件。與之相矛盾的是,大多數(shù)從業(yè)者都認為3DsMax、Lumion這類動畫制作軟件幾乎沒有價值[3]。

這充分說明BIM從業(yè)者對于自身主要工作的強烈不滿。而這又戲劇性地催生出了“BIM動畫工程師”這一崗位。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因在于,對于項目整體來說,模擬/漫游動畫、效果圖能最直觀,也最低成本的展現(xiàn)BIM應用成果。

在這種背景下,出現(xiàn)了這樣一種畸形的現(xiàn)象:BIM從業(yè)者雖然認為動畫應用基本無價值,卻又樂此不疲地在追尋更“合適”的動畫制作軟件。

綜上,在當前的BIM團隊發(fā)展模式下,BIM從業(yè)者及工程管理者均難以明確BIM組織的具體工作定位,難以合理地分配工作,也就更加難以發(fā)揮BIM技術的價值。久而久之,工程管理者與BIM從業(yè)者互相失去信心,陷入惡性循環(huán)。

3  總包單位BIM團隊發(fā)展模式概述

以中山一(南沙)醫(yī)院項目為例,簡述總包單位BIM團隊發(fā)展模式的探索。

該項目由南沙區(qū)建設中心建設、中建八局華南公司承建。項目總投資約為48.23億元,工程費用約為38.84億元,資金來源為南沙區(qū)財政資金。承包模式為EPC總承包。

項目對BIM團隊的職權、職責進行了調整,著重強調、提升工程管理崗位人員的BIM應用能力與對BIM技術認知,加強傳統(tǒng)崗位人員的相關能力,取得了相對良好的探索效果。

3.1  項目BIM應用環(huán)境特點綜述

(1)建設單位對BIM應用的準確認知。

本項目合同文件中,對BIM技術應用的約束主要集中在深/優(yōu)化設計、提升管理效率、提高工程質量等方面。在此基礎上,建設單位多次強調,切勿“為了BIM而BIM”,要求在做實深化設計的基礎上,適當創(chuàng)新。建設單位最為看重的BIM應用為醫(yī)院項目的管道綜合深化設計以及是否按照BIM深化成果施工。建設單位的務實作風為項目BIM人員免去了制作效果圖、漫游動畫等消耗精力與時間的非必要工作,創(chuàng)造了最基本卻最必要的應用環(huán)境。

建設單位看重管綜深化應用的原因為,在往期項目中,充分認識到了管綜深化的重要性與必要性。而醫(yī)院項目管道類工程極其繁雜,涉及到數(shù)十家專業(yè)單位參與,管理協(xié)調難度、施工難度不言而喻。建設單位是從自身工程特點、痛點出發(fā),有策劃地開展BIM應用。這種“以問題為導向”的管理思路,也基本指定了本項目BIM應用的大方向。

(2)建設單位對BIM管理的高度重視。

建設單位創(chuàng)新性地將建設單位、監(jiān)理單位、EPC總包單位、設計單位納入到一個虛擬的部門中,稱為項目管理部。項目相關各項事宜由會議討論并最終決策,經項目管理部部長簽批后,以建設單位紅頭文件形式下發(fā)。

BIM管理部為項目管理部下設的六大部門之一,統(tǒng)管項目參建各方的BIM應用。部長由總包單位BIM負責人擔任,這奠定了項目BIM負責人具備一定決策權的基礎。

在這種情況下,項目BIM負責人可以充分調動從設計院到專業(yè)分包的所有資源,以推動工程建設為唯一目的,總體組織、策劃項目的BIM應用。

(3)承建單位的責任工程師制度。

現(xiàn)階段BIM應用的重點,已逐漸成為“讓更多項目業(yè)務人員主動應用BIM技術”[4]。

而中建八局華南公司推行的責任工程師制度,要求項目一線人員總體對所轄分區(qū)內的技術、質量、進度、安全、物資等全面負責。責任工程師制度的本意是為提升公司項目管理人員的綜合管理能力。

在有限的精力下要綜合負責所有事項,則他們勢必需要一個更為科學高效的管理手段。這為落地化BIM應用的需求越來越多地滲透到項目業(yè)務人員提供了難得的內部因素。也為打破“雙線并行”的困境、促進工程管理BIM化奠定了基礎。

舉例來說,責任工程師需要對轄區(qū)全面負責,自然也需要具備能力對轄區(qū)內的各項工程量具備計算、審核的能力。特別是項目在澆筑直線加速器、回旋急速器等異形結構時,責任工程師則會主動選擇依靠BIM模型來快速獲取工程量。

同樣地,在編制高大模方案時,如果技術人員單靠圖紙識別,具有效率低、易遺漏的缺點。南沙醫(yī)院項目的責任工程師則會主動選擇使用BIM技術快速識別高大模空間,并以土建模型為基礎創(chuàng)建腳手架模型,不斷調整腳手架方案,最終形成了更加完善的高大模方案。在這個過程中,雖然沒有形成任何動畫或漂亮的渲染圖,但這才是真正的方案模擬——由技術人員在編制方案過程中,利用BIM技術不斷調整,形成最佳方案。并在過程中形成了有可能需要的配圖,甚至是動畫。

區(qū)別于本項目,大多數(shù)項目則是由技術人員編寫方案,BIM人員再為方案配圖。兩者有可能有配合,也有可能沒有。而且對于工程管理這門嚴謹?shù)目茖W來說,這里存在一個不確定性:BIM人員能不能、會不會識別出方案中有可能存在的紕漏。

總之,能夠推動全員應用BIM技術的前提是,“全員”都有BIM技術應用的內需。

(4)項目主要領導對BIM的認知。

本項目項目經理為華南公司原科技部經理,對BIM技術當下的優(yōu)勢、瓶頸有相對深刻的認知。在其引導下,項目主要領導班子對BIM均有較為客觀地認知,也形成了“BIM有其可為、亦有其不可為,但終將大有可為”的共識。同時,項目經理將BIM負責人納入管理班子,要求各部門對BIM負責人提出的要求無條件配合。以此為基礎,項目BIM應用具備了主要領導與各部門經理的支持條件。在樁基施工、高支模方案編寫、大體積放坡屋面施工等節(jié)點前夕,各部門均主動與BIM部門互相配合,完善工程管理工作。

特別說明地是,在這個“配合”過程中,項目BIM部門采取的做法是,聽取各部門的需求,充分探討B(tài)IM技術在“需求”中的能與不能,并培訓、指導各部門自有人員——而不是BIM人員——完成BIM技術應用。

3.2  對BIM團隊職能的再定義

綜合上述特點,項目部以EPC總包單位的戰(zhàn)略高度,重新賦予了BIM團隊的職能,使其從實施部門完全轉化為監(jiān)管部門;取消原有BIM工程師崗位,提出BIM管理工程師的概念。BIM團隊的職責由BIM應用實施逐漸向BIM應用策劃與管理傾斜,以引領、培訓項目職能部門開展BIM應用為重點。這使得項目BIM團隊從繁重的建模、管綜深化、渲染出圖等工作中解放出來,將更多地精力放在針對工程重難點探索基于BIM的高效解決辦法上。

項目部與第三方BIM單位開展合作,由其完成主體模型的創(chuàng)建與更新工作。BIM團隊在負責引導責任工程師對模型進行審核與應用的基礎上,將精力全部集中在BIM應用策劃與分包BIM應用管理上,以此提升BIM應用的質量。

在本項目初期,BIM團隊在編制完成《BIM應用實施方案》和《土建建模標準》后,即集中精力對工程開展過程中有可能遇到的難點以及BIM技術有可能發(fā)揮的作用的探索上,在此期間完成了各專業(yè)的BIM技術應用大綱與初版應用方案、建模標準。在隨后的招標過程中,再將動態(tài)更新的大綱和方案的相關內容寫入招標文件,初步明確BIM應用要求;在單位中標后,要求中標單位完善應用方案與建模標準,經BIM團隊審批后嚴格實施、動態(tài)更新,較大地提升了各專業(yè)分包BIM實施意愿與能力。

3.3  總包單位的BIM管理

項目僅投入BIM管理工程師2名,以策劃、統(tǒng)籌、協(xié)調、把控為主要工作內容,統(tǒng)管項目工程技術部、機電部、各專業(yè)分包BIM應用。2名人員主要與各部門、各分包以及設計以的BIM負責人或分管領導對接,間接管理近百人的BIM應用團隊。特別是項目引用C8BIM和C8BDS[5]信息化平臺。前者提高了流程管理效率;后者降低了分包團隊駐場成本。

以管綜深化設計協(xié)調為例。在本項目中,管道綜合深化設計的主責部門是機電部而非BIM部門;需要密切配合的精裝、醫(yī)用氣體、軌道物流、卷簾門等相關專業(yè)模型也由各專業(yè)分包自行按照標準創(chuàng)建,BIM部門并不參與任何一個專業(yè)的BIM模型創(chuàng)建與應用。作為總包協(xié)調方,BIM部門僅以項目利益最大化、管理效率最大化為考量,對各部門作出要求。對于部分單位提出的“條件不確定”、“時間緊張”、“人員不足”等看似可以理解,但有損項目利益的訴求均合理駁回。以此推進各部門、專業(yè)單位甚至是設計院間的工作,間接、但有效的提升工程質量。

在此模式下,項目要求BIM負責人在具備針對項目重難點的BIM應用策劃能力、標準編制能力的基礎上,具備深化設計管理能力、計劃管控能力、專業(yè)管理能力、資源整合能力。這在廣度上與中建八局EPC五大能力的要求基本吻合,也在一定程度上拓寬了BIM人員的晉升路徑。

4  結語

結合中山一(南沙)醫(yī)院項目的實踐不難看出,總承包單位的BIM團隊發(fā)展模式應逐漸從實施部門向監(jiān)管部門過渡,以引導、協(xié)調、服務為主要工作方向。在此模式下,BIM人員的業(yè)務廣度使得其具備更多的發(fā)展可能,也更有成就感。這將是良性循環(huán)的過程。

雖然從表面看起來,各項應用的創(chuàng)新性略有不足。但這是工程管理人員從“要我應用”到“我要應用”的意識轉變,是以問題、以結果為導向的。

當然,我們也要看清一點,工程管理BIM化、信息化甚至是智能化的進程還相對長遠,模式的發(fā)展與轉變應以“小步快跑”的心態(tài)去看待,逐步做實。最終,BIM技術乃至智能化技術,都一定能在建筑業(yè)大有可為。

參 考 文 獻

[1]       中國建筑業(yè)企業(yè)BIM應用分析報告(2019)[M]. 2019年9月第一版. 北京: 中國建筑工業(yè)出版社, 2019: .

[2]  BIMBOX. 《中國BIM草根報告2020》[EB/OL]. (2020-5-20)[2020-6-27]. https://bimbox.top/5374.html

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